这就是我们在电商领域的品牌认知。
从这个角度来看，C2C业务对我们构建电商品牌，是有帮助的……
技术专利，这一直都是我们的优势。
我们必须不断在技术方面进行创新和优化，来保证这一优势的延续。
政府授权方面，就好像现在我们在电子支付领域和央行、工行展开试点合作，这也是我们的优势。
其次，我们再看转换成本。
用户的转换成本，其实是分为显性成本，包括金钱、时间等，还有隐形成本，包括精力、情感、习惯等。
电商平台的特性，就是用户的使用成本较高。
毕竟要牵扯到用户注册、绑定银行卡、交易信任、物流配送体验等众多环节。
所以，只要用户习惯了我们的平台订购流程，是很难转换到其他平台的。
但是，如果我们无法满足用户的一部分网购需求……
比如我之前说的，C2C业务能够满足的那些网购需求，像价格低，个性化，丰富性等方面。
用户就会很自然的选择那些提供相关产品的C2C网站。
而等到用户习惯了那个网站的交易流程后……
我们再想推出C2C业务时，想要重新拉回用户，就需要花费更大的精力和时间！
还可能得不偿失。
因为那时市场已经失去了……
第三，再看网络效应。
这一块，大家应该已经很了解了。
我们的校内网，就是因为具备了非常典型的网络效应优势，才能高速的成长到今天。
我在这里，还是想重点再讲一下网络效应，因为网络效应对于互联网公司格外重要。
它包括4个方面：
1、时间的复利效应。
也就是说，随着时间的不断推进，产品的用户数一旦越过价值临界点，将会出现几何倍数的增长，同时，先发创新者就有可能坐享网络红利，实现赢家通吃的局面。
2、去中心化的新陈代谢效应。
在电商平台上，这一点尤为明显。
无论B2C还是C2C，本质上都是供需匹配的模型。
双边的规模都会随着另外一边的规模逐渐上升，同时在单边中又存在着一定的增长抑制性。
也就是说，需求的节点规模决定了供应节点的规模。
你们可以简单理解为：用户需求的规模和商家提供产品的规模，是互相影响的。
当B2C业务，我们作为商家，无法满足用户对产品更加多样化的需求时，我们就应该推出C2C业务，来进行补充！
否则，供给产品的限制，会反过来影响我们用户规模的增长。
要利用全天下数量众多的小商家，甚至个人，作为卖方、产品供给方，来满足用户的丰富性、个性化需求。
3、跨边的协同效率。
这一点也应该很好理解，表现在产品与产品之间，业务与业务之间的协同。
当用户开始使用我们的平台，也就意味着他也可能会使用平台提供的更多其他服务。
B2C和C2C虽然在业务形态上不同，但在产品层面，是有互补的。
甚至从某种程度上，是1+1>2的协同效应。
当用户在我们的电商平台上，基本上可以满足所有的网购需求。
他几乎就不会再多此一举，去注册新的电商网站。
这甚至会反过来，利于稳固我们在B2C业务上的市场占有率。
4、马太效应。
互联网是典型的强者恒强的行业，大的网络发展到一定阶段，突破临界点之后，其他同类型的小网络就始终无法超越，甚至会把小的网络给吃掉。
这个网络，不光是指业务上的布局网络，更是指用户网络。
甚至用户网络和规模更重要！
所以，我一直认为，网络效应是互联网公司最重要的护城河，也是我们无论在什么时间，都必须高度重视的方面。
好，我们再看护城河理论的最后一个要素，成本优势。
所谓成本优势，其核心主要体现在三点上：资源的稀缺性，先进商业模式以及规模效应。
换一句中国的俗语就是“人无我有，人有我优，人优我快”。
最后总结一下，
当我们做到刚才我说的这几个方面的要素，也就构建了我们易趣公司独有的护城河。
而进军C2C业务，就是出于加宽我们易趣电商平台护城河的考虑！”
隋波表情很严肃：“商业竞争的本质，其实逃不开8个字：“成本领先，产品差异”。
对于互联网公司的护城河来说，无形资产、转移成本就是产品差异；
而网络效应、成本优势就是成本领先。
我们必须筑起足够高、足够宽的护城河，才能抵挡住市场上不断出现的新的竞争者的攻击。避免被超越。
在座的各位都是公司的核心管理层，我希望你们能够从现在开始，在这方面多一些思考和认识。
毕竟，易趣不是属于我一个人的，而是属于大家所有人，共同的事业。
我们想要走的更远，就必须不断的让自己强大，让公司更优秀，卓越。”
隋波这一番关于护城河理论的长篇大论，
从高屋建瓴的角度，阐述了推出C2C业务，对于电商平台乃至公司整体发展的意义。
也让张奕和宋健两个持有不同意见的人，不禁默默点头。
隋波喝了口茶，继续笑道：“当然，Joe和老宋的意见有他们的道理。
所以，我不打算直接在易趣网内部孵化和推出C2C业务。
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